Imaginez un instant que votre entreprise ou votre organisation ait une âme. Oui, oui, une vraie âme, avec des rêves, des convictions et même une vision quasi philosophique de son rôle dans le monde. Maintenant, pause. Que se passerait-il si son existence dépassait la simple course aux profits ou aux parts de marché ? Et si, au lieu de simplement « réussir », elle cherchait avant tout à avoir un impact puissant et durable ? On parle ici de quelque chose de plus grand, de plus viscéral : une quête de sens supérieur. Parce qu’après tout, si respirer est nécessaire pour vivre, ce n’est certainement pas cela qui constitue le but de la vie. Alors, pourquoi en serait-il autrement pour les entreprises ?

Plus qu’une question de profits : la quête d’un but supérieur.

Les entreprises visionnaires ne se fixent pas seulement des objectifs économiques. Non, elles veulent quelque chose de beaucoup plus profond – ce que les auteurs Jim Collins et Jerry Porras appellent l’idéologie fondamentale. Pour survivre au-delà des modes et des crises, ce noyau ne peut pas se résumer à des chiffres bancaires ou à des parts de marché. Cela reviendrait à dire que la seule raison de vivre est de respirer. Oui, l’oxygène est indispensable, mais il ne définit pas le sens de votre existence (sinon, bonjour l’ennui total).

Et cela soulève une idée cruciale : les entreprises visionnaires ne tombent pas dans la “tyrannie de l’OU.” Vous savez, ce dilemme binaire omniprésent qui vous force à choisir entre le profit ou une mission supérieure, la stabilité ou l’innovation. Au lieu de cela, elles adoptent la “Génialité du ET” : poursuivre simultanément des idéaux apparemment contradictoires pour aller plus loin.

Pour cimenter cette idéologie fondamentale, on parle de deux ingrédients-clés :

• les valeurs fondamentales, qui agissent comme un GPS moral inébranlable
• le but profond – une “raison d’être” essentielle, au-delà des résultats comptables.

Bhag : des objectifs audacieux pour stimuler le progrès.

Le pouvoir des BHAG réside dans leur capacité à catalyser le progrès de manière quasi magnétique. Vous ne pouvez pas les ignorer. Seulement, attention : un BHAG n’est pas un vague “on va croître de 10 % en part de marché.” Non. C’est un pari audacieux (pardon, mais le mot passe mieux) qui épouse l’idéologie fondamentale de votre entreprise, vous sort de votre zone de confort et intègre une cible claire, bien qu’à la limite de ce qui semble réalisable.

Ce qui est drôle – ou terrifiant, c’est selon – c’est que ces objectifs sont souvent plus audacieux pour ceux qui les regardent de l’extérieur que pour ceux qui les poursuivent. Les gens à l’intérieur de l’entreprise ne s’exclament guère : “Oh là là, on est dingues !”. Non, l’idée résonne avec une simplicité déconcertante : “Bah, bien sûr qu’on peut le faire.”

Ces BHAG doivent rester alignés avec votre cœur profond. Je veux dire, imaginez Nike, dont la mission est de motiver l’athlète intérieur en chacun, lancer un BHAG consistant à dominer à 95 % le marché des chips tortilla ? Ce serait absurde !

Une culture d’entreprise exigeante : le modèle cult-like.

Bienvenue dans une entreprise visionnaire, où la culture est tellement forte qu’elle ressemble davantage à une secte qu’à une simple équipe. Mais calmez vos jets — ce n’est pas une secte où tout le monde vénère bizarrement le CEO en lui apportant des lattes matcha. Non, ce n’est pas une secte centrée sur une personne, mais une secte centrée sur l’organisation elle-même. Et ce modèle “cult-like” n’est pas une bizarrerie accidentelle. C’est stratégique.

L’idéologie comme moteur… ou comme filtre géant

Dans ces entreprises, l’adhésion à l’idéologie fondamentale n’est pas optionnelle. C’est un prérequis absolu. Si vous n’êtes pas en phase avec leurs valeurs profondes, devinez quoi ? Vous allez détester ce job comme une dinde déteste Thanksgiving. Les entreprises visionnaires n’ont pas peur d’exclure les gens qui ne s’alignent pas. Elles ne supplient personne de rester en envoyant des emails à minuit avec un GIF mielleux de chaton disant : « Ne pars pas, tu ES la différence. » Non, elles tracent une ligne nette – « Ce sont nos valeurs : soit elles résonnent en toi, soit bon vent. »

Pourquoi être exigeant, c’est une bonne chose

Alors, vous pourriez lire tout ça et vous dire : « Wow, ces entreprises sont des espèces de prisons pour esprits libres. Clairement pas mon truc. » Et vous auriez en partie raison : ces boîtes ne sont pas pour tout le monde. Travailler là-bas, c’est un peu comme rejoindre une confrérie ultraselect. Une fois à l’intérieur, cela peut être extrêmement gratifiant – mais uniquement si vous incarnez les valeurs de votre entreprise au plus profond de votre moelle épinière.

Et voici la partie maligne : cette “culture sectaire” rend tout cela plus facile pour les employés et pour les entreprises. L’idéologie commune agit comme un code de base, une sorte de GPS interne que tout le monde suit sans avoir à débattre interminablement. Résultat ? Une structure qui encourage simultanément l’autonomie et l’innovation. C’est paradoxal, je sais, mais ça marche. Lorsque tout le monde chante la même chanson dans un champ de mines géant, c’est en fait plus sûr d’avancer.

Attention, il faut le maniement réfléchi de cette “secte”

Bien sûr, tout cela peut mal tourner si vous poussez le délire un peu trop loin. (Personne ne veut ressembler à un épisode de Black Mirror.) L’objectif d’une culture “cult-like” saine est de combiner cette unité idéologique avec une vraie marge de manœuvre pour “essayer des tas de trucs” (mais ça, on en parlera dans un autre chapitre). Cela ne fonctionne que si les valeurs fondamentales sont authentiques (souvenez-vous : le but n’est pas de les imposer artificiellement – elles doivent être au cœur de votre ADN depuis le début).

En fait, pour être honnête, adopter un modèle cult-like est presque l’un des seuls moyens viables de préserver la sacro-sainte idéologie fondamentale. Et si l’on y regarde bien, cet excès apparent autour de l’identité organisationnelle ouvre la voie à quelque chose de magnifique : un environnement qui récompense la congruence et élimine la dissonance. Oui, ça peut paraître rigide. Mais pour construire une entreprise qui excelle sur plusieurs générations ? C’est peut-être nécessaire.

Clock building versus time telling : bâtir pour la durée.

D’accord, visualisez-vous comme le héros d’une fête : tout le monde vous demande l’heure. Et vous, avec un flair miraculeux, vous leur indiquez l’heure exacte sans même regarder une montre. Impressionnant, non ? Vous êtes la star de la soirée, les gens sont fascinés. Maintenant, supposez que, au lieu de simplement illuminer un moment dans le temps, vous construisiez une horloge, une horloge magique et auto-alimentée, qui continuerait à donner l’heure pour toujours, même si vous étiez parti. Pas besoin de magie, pas besoin de vous. Juste une horloge qui tourne toute seule.

Le piège du génie individuel

Trop d’entreprises s’appuient sur des leaders charismatiques. Ces “time tellers” sont super efficaces à court terme. Mais que se passe-t-il quand Steve, le “guru”, prend une retraite bien méritée ? Ce qui suit est un chaos total. Pourquoi ? Parce que tout reposait sur lui. Il n’y a pas de système, pas de structure durable… aucune horloge, seulement Steve et son génie temporaire.

Construire une horloge : un changement de perspective

Ce qu’avancent Collins et Porras, c’est que les grands leaders de vraies entreprises visionnaires pensent différemment. Ils ne s’intéressent pas à être applaudis pour leur flair ou leur vision immédiate. Leur obsession n’est pas de construire un produit ou d’atteindre un chiffre trimestriel. Leur obsession est de bâtir quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes : une entreprise qui perdure. Et pour cela, ils deviennent obsédés par les mécanismes, les systèmes et une vision collective.

Il ne suffit pas d’avoir quelques idées ou valeurs cool. Non. Il s’agit d’encapsuler ces idées et valeurs dans des systèmes autonomes et reproductibles.

Cette horloge, elle ne se monte pas toute seule

L’une des plus grandes erreurs des entrepreneurs est d’attendre d’avoir un “moment eureka” avant de bâtir leur entreprise. Non, la clé, c’est de commencer avec le pourquoi fondamental (core ideology) et ensuite seulement travailler sur les mécanismes. Au lieu d’être obsédés par les “meilleures idées” ou les “objectifs du mois”, les visionnaires se demandent : “Comment construire une machine qui continuera à briller longtemps après mon départ ?”

Et à ceux qui se demandent si cela vaut une peine extrêmement longue… Eh bien, disons que le futur est souvent du côté de ceux qui ont pris le temps de construire des mécanismes solides.

Conclusion

En fin de compte, l’ambition d’une entreprise visionnaire dépasse de très, très loin le simple fait d’accumuler des succès rapides ou d’éblouir le marché comme une étoile filante. Il s’agit de créer quelque chose qui respire, grandit et prospère bien après que ses fondateurs soient partis en quête de leur retraite sur une plage. Cela relève d’une quête fondamentale, d’une raison d’exister qui touche au plus profond et alimente chaque décision, grande ou petite. Et oui, cela demande de la patience, du courage et une sacrée dose de discipline pour bâtir des fondations aussi solides qu’un roc. Mais le résultat ? Une entreprise qui non seulement dure, mais transcende le temps, portée par une vision aussi grande qu’inamovible. Alors, la vraie question, c’est : allez-vous simplement regarder l’heure… ou commencer à construire une horloge ?